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來源：中國總會計師

中國電建集團國際工程有限公司總會計師 楊天福

電建國際作為集團核心企業(yè)，承擔(dān)著國際業(yè)務(wù)的集團管理職能，肩負(fù)著引領(lǐng)集團子企業(yè)發(fā)展國際業(yè)務(wù)的重任。楊天福介紹道，2016年，整個集團的國際業(yè)務(wù)進行了一次重組整合，制定了國際業(yè)務(wù)發(fā)展集團化、屬地化、國際化的“三步走”戰(zhàn)略。

由海外事業(yè)部和電建國際公司代表集團來整體管控國際業(yè)務(wù)。在資源方面著力實現(xiàn)集團化統(tǒng)一管理，主要體現(xiàn)在“統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃”“統(tǒng)一品牌管理”“統(tǒng)一市場布局和營銷管理”“統(tǒng)一履約監(jiān)管”“統(tǒng)一風(fēng)險防范”五個統(tǒng)一的戰(zhàn)略要求。

電建國際在世界范圍內(nèi)劃分出六個業(yè)務(wù)大區(qū)：中西非區(qū)、東南非區(qū)、中東北非區(qū)、歐亞區(qū)、亞太區(qū)和美洲區(qū)。六個區(qū)域分別負(fù)責(zé)一百多個國家的業(yè)務(wù)市場，按照集團化管控“五個統(tǒng)一”的要求，在屬地內(nèi)行使區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)營管理職能。電建國際的屬地化發(fā)展勢頭良好，在國外管理的員工規(guī)模占到國資委管理央企在外人員總量的約10%。

依托集團化管控，從資源層面實現(xiàn)“集中力量，有效調(diào)配”；通過屬地化管理，從業(yè)務(wù)層面實現(xiàn)“精準(zhǔn)對接，經(jīng)營聚焦”?！叭阶摺睉?zhàn)略的前兩步分別從宏觀與微觀上為第三步的全球化發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。談及集團國際業(yè)務(wù)管理的具體舉措，楊天福頗有心得：“我們的經(jīng)驗就是集團化和平臺化?！蓖ㄟ^集團化和平臺化管理，實現(xiàn)資源協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理，對外提高市場競爭力和資源利用效率，對內(nèi)避免出現(xiàn)“多支槍打一只鳥”的無序競爭。

電建國際在履行平臺職能時，深度整合中國電建集團國際業(yè)務(wù)資源，立足國際業(yè)務(wù)發(fā)展實踐，采用“戰(zhàn)略+財務(wù)+關(guān)鍵經(jīng)營要素”管控模式，實現(xiàn)戰(zhàn)略管控與經(jīng)營管控相結(jié)合，從品牌管理、市場開發(fā)、財務(wù)指導(dǎo)、資金管控、稅務(wù)服務(wù)、風(fēng)險管控、合規(guī)引領(lǐng)等方面切實為成員企業(yè)提供高質(zhì)量、高效率、高水平的服務(wù)支持，穩(wěn)步實現(xiàn)國際業(yè)務(wù)又好又快健康發(fā)展。在財務(wù)管理方面，統(tǒng)一項目核算、統(tǒng)一資金監(jiān)管、統(tǒng)一納稅籌劃，致力于打造公司總部、區(qū)域總部和實施單位三位一體的財務(wù)資金稅務(wù)命運共同體，全方位為國際業(yè)務(wù)健康發(fā)展保駕護航，形成了具有電建特色的高效管理體系。

“我們在2016年定下目標(biāo)，要通過五到十年的時間將集團打造成為一個全球化的公司。目前來看，在正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，集團業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r良好，從2016年到2019年，業(yè)務(wù)更是一直保持兩位數(shù)增長?！痹凇睹绹鴩H工程新聞實錄》雜志每年對全球225家大型承包商的排名中，電建國際近幾年都名列前茅，行業(yè)影響力不斷提高。

國際化業(yè)務(wù)的千頭萬緒，更需要財務(wù)管理體系發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營“壓艙石”作用。不同區(qū)域的經(jīng)營環(huán)境和國別情況各有不同，這對財管體系建設(shè)提出了更高要求。在楊天福的領(lǐng)導(dǎo)下，電建國際財務(wù)團隊于2017年啟動財務(wù)數(shù)字化平臺建設(shè)工作，通過業(yè)務(wù)流程梳理，推進相關(guān)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，打通實施單位和電建國際各項業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)了財務(wù)資金相關(guān)業(yè)務(wù)集中批量在線協(xié)同；2020年開始引入用友BIP新費控系統(tǒng)，實現(xiàn)境外機構(gòu)的各項費用實時報銷，系統(tǒng)預(yù)置各項管控標(biāo)準(zhǔn)，境內(nèi)財務(wù)集中實時處理，以80人規(guī)模的財務(wù)團隊管理全集團國際財務(wù)資金業(yè)務(wù)，并取得顯著成效。

電建國際作為電建集團國際品牌的實際管理單位，持有并管理著電建國際、水電國際、顧問國際等多個品牌，六大區(qū)域總部共70多個境外機構(gòu)承擔(dān)著所在國別的營銷工作，境外機構(gòu)日常費用是公司費用管理的重點。費控系統(tǒng)上線前面臨著管理架構(gòu)和法人結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一、現(xiàn)有財務(wù)力量無法滿足為每一個境外機構(gòu)配備財務(wù)人員、境外機構(gòu)資金監(jiān)控困難、費用報銷不及時及境外票據(jù)不規(guī)范審核難度大等問題。

為了應(yīng)對困難，電建國際推動建設(shè)預(yù)算費控系統(tǒng)，統(tǒng)一報銷單據(jù)、統(tǒng)一管控標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一審核要點，真正實現(xiàn)境外機構(gòu)費用的境內(nèi)集中實時管控，徹底改變以往境外機構(gòu)費用按月、按季度核銷費用的現(xiàn)狀。通過費用報銷與資金管理的創(chuàng)新式結(jié)合，實現(xiàn)境外機構(gòu)資金余額實時監(jiān)管；通過管理架構(gòu)與法人機構(gòu)分離，統(tǒng)一境內(nèi)境外預(yù)算口徑及幣種，實現(xiàn)境內(nèi)境外跨法人單位費用預(yù)算實時控制；通過原始單據(jù)影像化，實現(xiàn)所有費用票據(jù)的在線流轉(zhuǎn)、在線審核，大大提高了報銷效率及費用核算及時性；通過費控系統(tǒng)費用單據(jù)與總賬數(shù)據(jù)的綜合分析，實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)展示，為業(yè)務(wù)部門及時掌握預(yù)算費用情況提供及時、全面、準(zhǔn)確的支持。

境外項目資金通過國際公司歸集并集中，形成了國際業(yè)務(wù)“資金池”。財務(wù)資金部通過資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了對上千個項目資金的有效管理。目前可以實現(xiàn)各項目不同幣種資金的全方位、精細化及閉環(huán)式管理。各實施單位按年度上報不同幣種資金計劃，按季度滾動更新，資金支付申請自動調(diào)取資金計劃數(shù)據(jù)，實現(xiàn)資金計劃的事前管控；通過銀行和用友的深度合作，打通銀企直連，為首家開通外幣銀企直連的企業(yè)，大大提高了資金支付效率；引入RPA機器人，實現(xiàn)手續(xù)費自動錄入、銀行流水及回單自動下載等功能，將財務(wù)人員從重復(fù)機械的基礎(chǔ)工作中解放出來，投入到更有價值的財務(wù)管理工作中。

海外項目核算面臨業(yè)務(wù)模式繁多、同一合同多個結(jié)算幣種、收款幣種與結(jié)算幣種不一致及匯率折算等問題。通過大力推進項目核算標(biāo)準(zhǔn)化，建立電建國際財務(wù)人員與實施單位項目財務(wù)人員緊密協(xié)同的工作機制，除個別獨立核算機構(gòu)外，實現(xiàn)境外項目由境內(nèi)財務(wù)人員統(tǒng)一核算，大大提高了項目核算的規(guī)范性和及時性。

電建國際作為集團對外經(jīng)營平臺企業(yè)，承擔(dān)所有海外項目出口退稅工作。經(jīng)過多年不斷探索完善，已建立起一套成熟、高效的出口退稅工作管理體系，并申請成為北京市出口退稅一類企業(yè)，享受先退后審的優(yōu)惠政策，出口退稅率接近100%。不僅為境外項目履約提供了強有力的資金支持，同時大大減少了人力、財力等管理成本。

實時預(yù)算費控、“資金池”管理、核算標(biāo)準(zhǔn)化……楊天福大力推動電建國際財務(wù)部門不斷完善數(shù)字化財管體系，規(guī)劃新方向、提出新方案、解決新問題，在用友的協(xié)作支持下，財務(wù)管理水平不斷提升，輸出“全球一本賬、全球一套表”，實現(xiàn)全面自動風(fēng)險監(jiān)控，以數(shù)智之力打通業(yè)財融合關(guān)竅，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化雙向促進，共同提升。

面對世紀(jì)疫情與百年變局疊加的外部環(huán)境，集團國際業(yè)務(wù)規(guī)模大、戰(zhàn)線長，受到的沖擊也非常大，但楊天福對發(fā)展前景充滿信心：“我們的制度優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢依然領(lǐng)先，行業(yè)地位依然穩(wěn)固，冬天之后就是春天，相信電建國際未來能夠繼續(xù)引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展?！?/p>

苦練內(nèi)功，以御外困。適應(yīng)疫情期間業(yè)務(wù)量降低的客觀情況，團隊把精力更多投入到內(nèi)部管理、內(nèi)部控制和能力提升培訓(xùn)上，為未來積蓄力量。由于財務(wù)工作的敏感性質(zhì)，電建國際建立了成熟的財務(wù)人員常態(tài)化輪換機制，每四年（最多不超過六年）輪換一次；同時對納入公司內(nèi)獨立設(shè)置會計機構(gòu)的各級單位深入開展了資金管理內(nèi)部控制和財經(jīng)紀(jì)律執(zhí)行情況專項檢查，并主動要求內(nèi)部審計部門和風(fēng)險管理部門聯(lián)合對財務(wù)資金控制體系的有效性進行檢查評估，并在公司黨委會匯報相關(guān)檢查評估結(jié)果。在費用報銷、境外機構(gòu)費用管控、聘用咨詢服務(wù)機構(gòu)等日常業(yè)務(wù)活動中，堅持財務(wù)資金底線原則，嚴(yán)明財經(jīng)紀(jì)律。

不止內(nèi)部管理，業(yè)務(wù)本身也要實現(xiàn)升級。為了踐行高質(zhì)量發(fā)展要求，集團積極推動國際業(yè)務(wù)向著新能源轉(zhuǎn)型。2020年電建國際公司將火電電網(wǎng)部并入新能源部，從組織機構(gòu)調(diào)整方面順應(yīng)新能源轉(zhuǎn)型的形勢變化。在集團層面的推動下，新能源轉(zhuǎn)型速度快，成效顯著。根據(jù)中國機電產(chǎn)品進出口商會發(fā)布的《2021年中國企業(yè)境外電力項目簽約排行榜》，2021年中國“走出去”承包工程企業(yè)的新能源訂單中，中國電建的風(fēng)電光伏電占比都超過了50%，市場控制力和影響力明顯增強。新能源業(yè)務(wù)風(fēng)生水起，電建國際將積極響應(yīng)國家政策戰(zhàn)略要求，不斷拓展業(yè)務(wù)區(qū)間，努力實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

開放大潮澎湃不息，數(shù)字化征程奔騰不止。邁步從頭越，攻堅兼克難，在楊天?？倳嫀煹念I(lǐng)導(dǎo)下，電建國際財務(wù)部門將不斷優(yōu)化體制機制、應(yīng)用數(shù)字化新技術(shù)、開辟發(fā)展新格局，助力集團穩(wěn)固國際行業(yè)領(lǐng)先地位，爭勝更廣闊的國際市場，創(chuàng)造更大的發(fā)展成果。