高端對話：全球實踐 中國智慧 行業(yè)專深 管理提升
2023年2月13日
近日，用友聯合高校、咨詢公司等專業(yè)伙伴，充分發(fā)揮產學研優(yōu)勢，于用友DHR行業(yè)解決方案發(fā)布暨人力資源數智化轉型開年論壇上隆重推出27大行業(yè)DHR解決方案，并特別邀請到中國人民大學商學院杰出教學教授馮云霞、畢馬威（中國）管理咨詢合伙人胡海、德勤咨詢高級合伙人吳俊、安永中國合伙人黃國強，與用友網絡副總裁張月強進行線上線下直播對話，對當前人力資源數智化熱點趨勢展開獨家解析。
張月強（主持人）：用友網絡科技股份有限公司副總裁，《運營智能化與數字化轉型》、《三項制度改革與績效管理創(chuàng)新》聯合作者，北京大學《人力資源管理》課程講師，碩士研究生導師。
馮云霞教授：中國人民大學商學院杰出教學教授，多年來從事管理溝通、組織與人力資源管理和三維行動學習的教學與研究，著有《高效學習密碼：知信行三維管理學習》、《管理溝通》等暢銷書籍。
胡海：畢馬威（中國）管理咨詢合伙人，對數字時代下新的組織與人才管理提升趨勢、對各類頭部企業(yè)組織和人力資源數字化實踐有深入研究；擅長以整體視角為客戶解決實際問題，通過賦能為客戶創(chuàng)造可持續(xù)價值；創(chuàng)新生態(tài)模式及平臺化。
吳俊：德勤咨詢高級合伙人，負責多個流程數字化項目的實施，對流程挖掘助力企業(yè)HR數字化轉型有深入研究及實踐經驗。
黃國強：安永中國合伙人，擅長從人力資源戰(zhàn)略、組織發(fā)展、人才發(fā)展到人力資源數字化轉型、信息系統(tǒng)規(guī)劃與交付落地全流程業(yè)務。
（以下內容根據“用友DHR行業(yè)解決方案發(fā)布暨人力資源數智化轉型開年論壇”直播對話分享整理而成）
張月強：當今，全球經濟不確定性持續(xù)提升，企業(yè)所處的環(huán)境迎來了前所未有的大變局。無論是作為我國經濟壓艙石的中央企業(yè)在對標世界一流企業(yè)和管理提升方面的持續(xù)創(chuàng)新，還是國有企業(yè)三項制度改革的不斷推進，企業(yè)向高質量發(fā)展轉型是必然選擇。2023年，數字員工、混合辦公、員工體驗、員工服務、員工福祉、績效管理創(chuàng)新、對標世界一流、管理能力提升、數智化轉型等必然成為即將到來的人力資源管理的主要機遇與挑戰(zhàn)。今天對話嘉賓將圍繞以上幾個方面發(fā)表各自專業(yè)見解。
話題一：混合辦公模式下，不同企業(yè)的表現千差萬別，有的業(yè)務開展不受影響的“遍地開花”，有的則出現流程中斷或混亂的“一盤散沙”，企業(yè)如何更好的激發(fā)員工活力？
馮云霞：企業(yè)的經營方式不同、分工和作業(yè)方式不同以及員工雇傭模式的差異，都會影響混合辦公的效果和效率。舉例來說，如果企業(yè)是知識密集型的，借助于數字化技術，混合辦公對于效率影響不是很大。另外，如果員工對自身崗位或角色較為清晰、個性較為成熟、自我控制能力強，混合辦公的效率也會不低。從企業(yè)的角度講，如果規(guī)則清晰、反饋穩(wěn)態(tài)、信息系統(tǒng)的管理和運營要順暢，則能夠保持高水準的員工動力水平。
從理論上來看，企業(yè)組織可持續(xù)發(fā)展的竅門在于維持組織激勵和員工貢獻之間動態(tài)的平衡。管理者在混合辦公的情況下，要設計明確的目標機制、共創(chuàng)的協同機制、合理的利益機制和文化信任機制，才能吸引員工的組織化行為。與此同時，當員工感知到組織穩(wěn)定的氛圍、透明的規(guī)則、綜合的回報時，也會穩(wěn)定自身預期的預期，對組織產生信任。
胡海：靈活辦公就像一個潘多拉的盒子，給到員工更多的自主性和自由性，但同樣企業(yè)也會擔心靈活辦公之后，對整體的效率和工作產出是否會有影響？
回歸本質，靈活辦公最重要的還是企業(yè)人才策略的問題，特別是在后疫情時代，包括Z世代員工，有三個重要特點：
1、人才協作社交化——大家越來越關注公司社區(qū)，包括實時通訊、客戶鏈接等，以及越來越廣泛的社交化業(yè)務推廣，也就是人才協作；
2、人才管理自驅化——這與新生代員工特點息息相關，需要更多創(chuàng)新機制去激發(fā)這些員工的自驅效應；
3、人才發(fā)展平臺化——企業(yè)越來越重視人才資產，很多人才資產是“外借”的，但未來企業(yè)可以將其作為資產去運營，人才發(fā)展的平臺化也會與數智化緊密結合。
混合辦公模式下，以員工體驗為核心的新時代的人力資源管理有五個根本訴求點：
1、合規(guī)性：遠程辦公或靈活辦公，合規(guī)性對于某些特殊行業(yè)在監(jiān)管上需要特別注意；
2、管理成本：考慮勞動力成本與業(yè)務持續(xù)經營之間的銜接關系；
3、生產力：在適當的時間地點具備足夠的資源，員工資源的生產力如何做出相應適配；
4、能力問題：團隊組織能力如何做相應標準化、沉淀化；
以上五個方面是我們看到在新的用工環(huán)境之下，能夠讓企業(yè)關注員工體驗平穩(wěn)過渡、保障整個體系構建的一種全新投入，提高組織和人才的運營效率。
黃國強：混合式辦公在不同行業(yè)中產生的業(yè)務效果是不同的。例如對于科技型組織、知識密集型組織而言，是一種非常好的新業(yè)務模式和形態(tài)，能聚焦以業(yè)務和績效結果為導向的組織目標；而對于傳統(tǒng)型組織和勞動密集型組織，更多的是一種在特殊時期的有效工作方式的補充。同時，無論是在哪個行業(yè)，混合式辦公均不同程度應用了各類數字化工具，亦幫助企業(yè)借助新技術達成業(yè)務效果、實現業(yè)務目標。
話題二：數字化和智能化時代，數字員工（RPA、協作機器人等）逐漸成為職場的主力，現有的人才如何進行能力結構的轉型，如何利用數智化的手段提升高效學習能力？
馮云霞：結合新作《高效學習密碼：知信行三維管理學習》中的觀點，數智化時代的學習意味著適應、演化和重構整合。學習主體既可以是企業(yè)組織也可以是個人。學習意味著對過去的審視、對未來的好奇、對于自身的重構。從組織視角來說，首先要關注數字化條件下新職業(yè)種類的出現。企業(yè)為了適應環(huán)境，要注意引進新人才來提升自身的組織力和適應力。其次，要注意將知識轉化為創(chuàng)意產品和解決方案，為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造財富；第三要營造文化和氛圍，尤其是領導人要注意以身作則并持續(xù)關注知識產品的輸出和解決方案的輸出等。從個人角度看，數智化時代的學習更是要和自我發(fā)展、自我轉身緊緊聯系在一起。學習主體有了生生不息自我演化的心，就能有效防范內卷，保持開放心態(tài)，博采眾長，在不確定性中尋找到確定性。
吳?。?/strong>呼應馮教授的組織角度的學習，在服務民營企業(yè)的實踐中會發(fā)現他們在成長過程中面臨的兩大問題：
1、團隊不穩(wěn)定會造成整個企業(yè)遭受重大損失：個人能力和企業(yè)能力之間的連接不能形成系統(tǒng)能力，個人能力的喪失會導致最后整個企業(yè)能力出現重大短板；
2、個人能力的長期發(fā)展會受到企業(yè)能力的制約，如何讓企業(yè)變成一個持續(xù)學習、持續(xù)進步、持續(xù)開放的組織，終極答案就是馮教授提到的組織角度的學習。所以利用數字化手段打造優(yōu)質的學習平臺，這點至關重要。
胡海：從個人層面到組織層面，包括三維體系，比較現實問題都是企業(yè)發(fā)展到一定階段，個人能力如何轉化為組織能力的問題。例如國央企的三年行動改革方案，也是持續(xù)促使個人學習，通過個人和組織能力的不斷轉換更好地保證企業(yè)的長期發(fā)展，這其中就需要數字化應用幫助企業(yè)加快或鞏固學習的過程。
話題三：如果數字員工逐漸成為勞動力的主體，人力資源管理的范式如何變遷？
吳俊：流程挖掘技術在國際上已經有七年的實施歷史，去年開始進入中國慢慢嘗試。它的基本原理就是在信息系統(tǒng)中，記錄下人員活動所有的日志，去反映真實的業(yè)務運行情況，把所有的數字足跡通過算法的形式可以還原成一張可視化的流程圖。
流程挖掘的新技術核心應用：
1、看流程本身的執(zhí)行效率——同樣的業(yè)務流程，如研發(fā)、銷售、生產、采購、客戶轉化等，這些流程的效率如何，堵點在哪兒，根因又在哪兒；
2、組織維度的分析和挖掘——分三個方向展開：（1）精細化排班、人力資源配置是否合理？比如員工周末要不要加班？五點到六點這個時間段效率高不高？財務共享中心月底是最忙的，月中是不是可以做一些人員調配？這些都是流程挖掘可以清晰回答的問題；（2）決策配置、權限配置是否需要優(yōu)化？例如，經?？吹皆趯徟鞒讨杏?0個環(huán)節(jié)有7個在審核，那流程何談競爭力？也許這些流程從來就是秒批的，通過率是100%，這種動作明顯沒有價值，也同樣沒有必要；（3）團隊配置是否合理？舉個例子，通過社交網絡的流程挖掘，發(fā)現張三、李四、王五這三個人配對工作效率最高。
智能化的這種技術已經能夠生成一幅幅連續(xù)的“X光片”，幫助HR真正看透業(yè)務的基礎上，將人力資源管理提升到一個新的高度，無論是從資源配置、角色分配，還是從架構調整等方面，都是全新的視角。
黃國強：以往說人力資源管理，要做好戰(zhàn)略、管控、授權、角色、權限等，，其實更多是從靜態(tài)的角度看，剛才聽完吳總的發(fā)言，頗有感悟，企業(yè)可以真正從流程挖掘和流程再造的角度來去滲透到組織的管理和人力資源管理的方方面面。過程中人力資源管理的變革和技術的應用是一種自然而然、水到渠成的效果。
話題四：眾多大型企業(yè)為何紛紛選擇邊裁員邊招聘，揭秘“去肥增瘦”背后的管理邏輯其實應該是構建數字化的人才供應鏈，人力資源管理者如何系統(tǒng)的思考人才供應鏈的數字化？
胡海：過去做戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，大多是金字塔式的自上而下的，基于組織、部門、職責等，更多的還是根據現有的組織設置、組織架構、思維方式去做相應的人才的規(guī)劃和管理，HR承擔更多的責任；而現在更多的是“敏捷的人才塑造”，差異在于企業(yè)會運用數字化的基礎和平臺持續(xù)地分析人才的影響，并通過自動化部署的數字化工具和系統(tǒng)去反饋給業(yè)務管理者或高管，實時調整，更多的分析來自于未來的任務和基于客戶的需求，通過數字化手段去進行相應展現。
人才供應鏈管理，回歸本質，還是勞動力、人本身的洞察。過去幾年，人力資源管理模式的變化本質上也是為了更好地提升員工整體的感受，勞動力體驗、勞動力塑造、勞動力交付，這三個方面是人力資源的重點關注?；谶@三個關注點，以人為中心、以勞動力的體驗為中心的組織，更強調人力資源管理與業(yè)務、與數字化的緊密結合，通過數字化能力更好地賦能業(yè)務，增強業(yè)務交付，這是我們看到對于數智化時代下人才供應鏈的新變化。
馮云霞：數智化條件下，企業(yè)人力資源管理的角色變得更為豐富和戰(zhàn)略性。既要能夠助力戰(zhàn)略落地、又要和業(yè)務同頻共振、還要注意員工的體驗。人力資源的管理模式有三種類型：
1、橫向一體化：即基于職能進行人力資源管理，但每個環(huán)節(jié)，要注意數字化對人力資源管理內容和方法的影響；數字化能夠促進職能人力資源活動在線化、實時化和透明化。員工的體驗會變好；
2、縱向一體化：企業(yè)戰(zhàn)略相對清晰的情況下，人力資源管理制度、組織結構、業(yè)務流程和企業(yè)文化成為戰(zhàn)略落地的關鍵策略；聚焦和配套是縱向人力資源管理的關鍵；
3、技術：尤其是數字技術加速人力資源管理的升級，當企業(yè)作為平臺，服務用戶并采購社會人力資源的時候，人力資源的角色更多地成為規(guī)則的制定者、過程的管理者和法律風險的管控者。
話題五：企業(yè)構建人力資源管理數智化體系，有關注頂層設計、組織發(fā)展、變革管理的，也有關注持續(xù)迭代的，還有聚焦業(yè)務的，企業(yè)到底需要從哪些方面思考和著手？
黃國強：構建人力資源數智化組織是個很大的話題。不同的組織屬性(大型央企、國企、發(fā)展中的民營企業(yè)等)所處的發(fā)展階段不同，面臨的業(yè)務和管理挑戰(zhàn)不同，構建數智化組織的實現路徑也各異。但總體來說，所涉及的領域都會包含: 戰(zhàn)略設計、組織治理與發(fā)展、人才發(fā)展、人力資源職能設計、人力資源組織數字化轉型與技術落地等。
綜合而言，數智化組織具備三大特征，即數字化組織形態(tài)、數字化人才和人才數字化、數字化治理：
1、數字化組織的形態(tài)
以前我們從組織戰(zhàn)略出發(fā)，去做戰(zhàn)略解碼和績效落地，組織的治理單元要細化到崗位，有細化的崗位說明書。組織架構相對穩(wěn)定，變化周期較長。在數字化時代下，我們看到了無論是傳統(tǒng)型組織還是科技型組織都在以目標和未來任務為導向，動態(tài)調整自己的組織結構，數字化衡量崗位價值輸出和績效產出。我們看到了很多行業(yè)中的組織都有了“首席數字化官”的崗位，不僅是簡單的崗位設置，更深入的是，數字化相關崗位和傳統(tǒng)崗位在組織內部形成高度整合的價值鏈。
再從人力資源組織自身的轉型來看。記憶猶新，十幾年前共享服務的體系剛剛引入國內，中國的企業(yè)開始探索人力資源組織按三支柱模型的方式重新布局。時至今日，人力資源轉型以共享服務為基礎的實踐在不斷深入和持續(xù)。同時引入“數字化組織”這一內涵。如很多科技型組織將三支柱中的專家中心同時作為數字化賦能中心，不僅提供政策支持和專家指導，同時整合商業(yè)智能分析體系，提供數字化業(yè)務模型參照和指標規(guī)范參考等。
組織發(fā)展、人力資源轉型在持續(xù)進行中。同時數字化組織形態(tài)的產生也在同步深入中。
2、數字化人才和人才數字化
RPA、VR、AR 甚至元宇宙等這些新技術的出現和應用將過去狹義的人才概念不斷延伸和擴展。元宇宙技術甚至可以數字化模擬員工的未來工作場景，與虛擬同事場景化工作共事和協同工作任務。利用算法下模擬的數字化的模型和指標，展現準員工未來的工作產出，做好人才吸引和保留，打造雇主品牌。
人力資源管理的人才總量與結構，一直是業(yè)內實踐的關注聚焦。我們知道概念、方法論，也有工具。但數據資產是核心支撐。有了人才的數字化，通過大數據模型在人才的總量和結構上的迭代分析，才能真正實現高質量的人才發(fā)展與治理。
3、數字化治理
今天我們談到了很多數智化組織的治理與傳統(tǒng)時代的差異。以“代際管理”方面的數字化治理為例來看，十幾年前談新生代管理，當年的90后員工更加注重“自我實現和自我價值”。隨著年齡的增長，專業(yè)生涯的發(fā)展及個人生活訴求進入了新階段。今天的90后員工更加關注“工作場所給自己帶來的專業(yè)性提升”，和“總體獎酬”，也就是開始關注收入和回報了。有趣的是，今天的職場新人，00后員工，和他們的90后前輩有所不同，當下他們更關注的是“工作強度不要太大，可以釋放更多時間和精力去做自己想干的事情”。所以，不同代際，不同階段，訴求各異。如果沒有數字化的治理，就無法實現數智化組織的管理支撐和目標達成。
* 點擊“閱讀原文”，免費獲取《部分重點行業(yè)DHR解決方案》。
產品成長型企業(yè)行業(yè)
4006-600-577
