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包頭鋼鐵（集團）有限責任公司（以下簡稱包鋼集團）作為內(nèi)蒙古地區(qū)最大的工業(yè)企業(yè)，積極響應國務院國資委對標世界一流財務管理體系建設指導意見的要求，以強化各級管理主體對資金運行的全過程集中管控、全方位統(tǒng)籌運作、全要素分析評價為工作目標，實現(xiàn)全集團“一張網(wǎng)、一個庫、一個池”，對內(nèi)覆蓋集團境內(nèi)境外所有單位，對外連通金融機構和監(jiān)管部門，打通各應用系統(tǒng)壁壘，確保數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)實時準確、高效順暢，消除信息孤島和數(shù)據(jù)煙囪，實現(xiàn)全過程信息監(jiān)控和全級次穿透式監(jiān)管，建設“智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠”的司庫信息系統(tǒng)。所有子企業(yè)銀行賬戶全部可視、資金流動全部可溯、歸集資金全部可控，實現(xiàn)司庫管理體系化、制度化、規(guī)范化、信息化，為建設一流的資本運營平臺提供一流的財務專業(yè)支持。

集團司庫建設實現(xiàn)以資金預算為核心，融收付款管理、融資管理、監(jiān)控與分析為一體的資金管控體系。

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包鋼集團始建于1954年，是新中國“一五”期間建設的156個重點項目之一，是周恩來總理唯一剪彩的鋼鐵企業(yè)，傳承著“齊心協(xié)力建包鋼”歷史佳話的紅色基因。經(jīng)過70年的建設發(fā)展，已形成鋼鐵、稀土產(chǎn)業(yè)為主業(yè)，資源及綜合利用、物流、煤焦化工、節(jié)能環(huán)保、裝備及生產(chǎn)生活服務等新興產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)體系。截至目前，資產(chǎn)總額2203億元，在崗職工5.1萬人，各級控股公司142家，其中上市公司2家。

包鋼集團積極響應數(shù)字化轉(zhuǎn)型的號召，將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略。在財務管理方面，包鋼集團通過引入先進的數(shù)字化技術和系統(tǒng)，實現(xiàn)了財務數(shù)據(jù)的實時處理和分析。這不僅提高了財務管理的效率，還增強了數(shù)據(jù)的準確性和可靠性。

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司庫體系建設作為包鋼集團促進財務管理數(shù)智化轉(zhuǎn)型的切入點和突破口，具有深遠的意義和重要的價值。以金融資源管理“看得見、管得住、調(diào)得動、用得好”為目標，重構了內(nèi)部資金等金融資源管理體系，加強了資金集約高效利用，為集團高質(zhì)量發(fā)展，實現(xiàn)“縱向集團管控一體化、橫向業(yè)務協(xié)同一體化”提供了有效保障。

包鋼集團所屬行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，具有資金流量大、產(chǎn)業(yè)鏈條長等特點，主要采用現(xiàn)金和商業(yè)匯票的結算方式。隨著電子票據(jù)結算規(guī)模越來越大，票據(jù)集中管理和高效結算，成為資金管理的重要內(nèi)容。

面臨行業(yè)產(chǎn)能過剩、鐵礦石資源保障能力明顯不足、能源環(huán)境約束趨緊等難題，資金運營難度不容小覷，包鋼集團在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和改革，要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，對管理質(zhì)量及效率要求更高。資金管理作為財務管理的核心，其變革首當其沖。為實現(xiàn)包鋼集團的資金管理線上化、自動化、智能化的目標，構建一體化的信息系統(tǒng)作為資金管理工具，為企業(yè)提升資金管理效率，增強資金保障能力，資金預算管理與資金集中相結合，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供保障。

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包鋼集團對賬戶管理和支出有明確嚴格的要求，但是由于缺乏全流程在線處理，無法完全滿足集團資金管控的核心要求。

包鋼集團票據(jù)結算量非常大，基本上80%是票據(jù)結算，收到大量票據(jù)，均需要手工錄入票面信息，并打印，專人負責錄入，費時費力，效率低下。

融資管理相對分散，除集團和股份外，集團不能及時了解其他單位的融資、擔保、授信等情況，沒有形成整體效應，不利于對整體融資風險的把控。

包鋼集團對采購支出管控非常嚴格，依靠財務公司系統(tǒng)對客商付款不能有效控制，導致實際付款與計劃偏離比較大。特別是對供應商付款，系統(tǒng)根本無嚴格控制，資金支出無法事前控制，不能有效防范風險，資金執(zhí)行分析依靠財務、業(yè)務人員統(tǒng)計，效率低、不及時。

包鋼集團ERP業(yè)務系統(tǒng)與財務公司結算系統(tǒng)是分立的，支付過程中需要手工二次錄入，費時費力，難以管控，工作效率和準確性受人為因素影響較大。導致資金數(shù)據(jù)集合不及時、看不清、管不住，資金效益發(fā)揮不出來。

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結合包鋼集團資金管理實際情況及國資委政策要求，司庫管理平臺建設劃分為兩個階段：

第一階段，2024年6月之前，為夯實管理基礎階段，根據(jù)包鋼集團內(nèi)部管理需要，本階段完成賬戶管理、結算管理、資金計劃、資金集中、票據(jù)管理、融資管理等基礎功能建設，滿足集團日常資金管理需要。

第二階段，2024年6月以后，為全面提升司庫管理各項功能階段，主要完成加強風險管控、外匯衍生品管理，資金計劃精細化管理、應收應付賬款管理、供應鏈金融管理等。實現(xiàn)司庫管理體系化、制度化、規(guī)范化、信息化，建成“智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠”的司庫信息系統(tǒng)。

集團司庫通過上述兩個階段的建設，主要的建設要點涵蓋多個關鍵方面，以確保司庫體系的數(shù)智化及風險精準防控。以下是對這兩個階段建設部分要點的歸納：

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價值一：資金結算效率大幅提升

網(wǎng)銀下載的收票信息直接傳入ERP，無需再到銀行網(wǎng)銀端處理，經(jīng)過審批后的單據(jù)，直接通過資金平臺發(fā)送指令，安全、方便、快捷。通過資金平臺實現(xiàn)與銀行的自動對賬，對賬結果自動保存，大幅減少出納人員對賬時間。

價值二：提升資金監(jiān)控和管理水平

線上管理：資金平臺實現(xiàn)完整業(yè)務，最大程度避免了線下業(yè)務發(fā)生，全業(yè)務線均在監(jiān)管范圍，避免了管理工具不足造成的管理真空，真正實現(xiàn)了資金預算控制。

收支監(jiān)控：賬戶的所有收支均在資金平臺反映，可以通過資金平臺全面監(jiān)控賬戶使用情況，做到事前監(jiān)督，防范風險和監(jiān)督考核，提到資金管理水平。

決策支持：連接了上下游系統(tǒng)，整合了資金數(shù)據(jù)，讓資金可以看得見，管得住。尤其在數(shù)據(jù)的及時性、準確性方面大幅提升，在系統(tǒng)中自動實時生成預算執(zhí)行情況統(tǒng)計表、大額支出明細表、收支明細表等，為領導決策提供了良好支撐。

價值三：融資管理數(shù)字化

資金管理平臺上線運行后，發(fā)現(xiàn)部分合同銀行計息錯誤，為集團挽回大量的財務費用。建立融資電子臺賬，實現(xiàn)業(yè)務與總賬憑證聯(lián)動，防止賬賬不符;自動計算還款計劃，提供準確還本、付息的相關信息，并自動到期預警提醒；校驗金融機構計息是否準確，是否合理，為資金成本計算及精細化管理打下基礎。

價值四：集成應用、集中管控

財務公司與ERP連接，實現(xiàn)財企直連。各業(yè)務系統(tǒng)連接資金支付通道，減少人為因素影響，提高工作效率和準確性；資金管理平臺與賬務系統(tǒng)關聯(lián)，自動生成憑證，提高工作效率。

價值五：風險精準防控

通過司庫體系建設，提升集團資金風險管理能力，總部收攏資金后，可以進一步增強對子孫公司的資金管理和控制能力，增強對子孫公司各項經(jīng)營管理風險的精準監(jiān)管和控制，從而提升包鋼集團的風險控制能力，能夠全面防范各種風險，提高財務管理的效率和安全性，為集團的穩(wěn)健發(fā)展提供有力保障。

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