泰開集團總會計師杜艷春：淺談設備制造企業(yè)數(shù)智化之路
2024年2月20日
本文首次刊發(fā)于《企業(yè)管理》雜志 2023年11月刊
近年來，在多重內外部壓力包圍下，越來越多的輸配電設備制造企業(yè)希望通過數(shù)智化轉型獲取新發(fā)展動能，積極探索符合自身特點的數(shù)智化轉型之路。
輸配電及控制設備（簡稱輸配電設備）制造業(yè)是關系國計民生的戰(zhàn)略性行業(yè)，處于電力行業(yè)的中間環(huán)節(jié)，銜接著電力生產和電力消費。由輸配電設備構成的各類變電所向上連接著火電廠、水電廠、核電廠、風電廠等發(fā)電系統(tǒng)，向下連接著工礦企業(yè)、軌道交通、居民等用電等系統(tǒng)。
輸配電設備包括變壓器、斷路器、隔離開關、電力電纜、避雷器等，產品規(guī)格、種類繁多。加之各產品的專業(yè)化程度高，獨立性強，傳統(tǒng)的輸配電設備制造企業(yè)在早期發(fā)展階段，傾向于采取“分兵突圍”的模式，給各產品線較大的經(jīng)營自主權，最終形成由若干個“小巨人”構成較為完整的行業(yè)交付能力。
泰開集團有限公司（簡稱泰開集團）由40多個子公司構成，包括高壓開關、成套電器、變壓器、互感器、隔離開關、絕緣制品、有色金屬制品、電纜等若干業(yè)務單元。
各業(yè)務單元有較大的自主經(jīng)營權，這也造成了集團層面缺少整體規(guī)劃，各子企業(yè)信息化建設各自為政的局面。有的子企業(yè)建成了包括ERP、MES、CRM、SRM、PLM等較為完整的信息化體系，有的則僅應用了財務管理、庫存管理等簡單的部門級應用，這就造成集團層面出現(xiàn)一些問題。
1、無法獲取高質量數(shù)據(jù)
泰開集團雖然建立了統(tǒng)一的報表系統(tǒng)，但各子企業(yè)不同系統(tǒng)產生的數(shù)據(jù)經(jīng)人工轉換，通過填報、導入的模式上報，加之各系統(tǒng)數(shù)據(jù)產生的標準不統(tǒng)一、流程不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)無法支撐管理決策及績效考評，并存在人為干涉。
2、數(shù)據(jù)孤島影響運營效率
由于各下屬企業(yè)的系統(tǒng)不同，數(shù)據(jù)很難在這些系統(tǒng)之間流動，導致重要的業(yè)務信息無法實時共享，形成數(shù)據(jù)孤島。越來越多的成套項目和EPC項目需要高效協(xié)同集團各下屬企業(yè)的資源，數(shù)據(jù)孤島嚴重制約了集團化運營效率。
3、維護成本高
管理和維護多個系統(tǒng)需要更多的IT資源，增加了維護的復雜性和成本。多個系統(tǒng)交叉容易產生安全漏洞，增加數(shù)據(jù)安全風險。此外，維護多個老舊系統(tǒng)，沉沒成本可能會使企業(yè)延遲引入新技術，導致現(xiàn)有技術和系統(tǒng)滯后。
因此，整合、迭代老舊系統(tǒng)成為泰開集團數(shù)智化轉型的首要難題。
一方面，建立統(tǒng)一的技術底座是企業(yè)實現(xiàn)數(shù)智化轉型的基礎，然而要在集團層面實現(xiàn)系統(tǒng)建設由分到統(tǒng)，阻力巨大。
另一方面，輸配電設備制造企業(yè)正在經(jīng)歷發(fā)展模式的轉變，即從早期“分兵突圍”“單項冠軍”模式，到目前強調“成套”“總包”整體實力的全面高質量發(fā)展模式。將兩方面有機結合，可以幫助企業(yè)快速甩掉歷史包袱，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。本文根據(jù)泰開集團的探索實踐形成數(shù)智化轉型三步走路徑。
第一步：以升級管控體系、統(tǒng)建平臺系統(tǒng)，作為數(shù)字化轉型突破口
早期輸配電設備制造企業(yè)多采用戰(zhàn)略管控模式，主要對下屬企業(yè)的長期目標、發(fā)展方向和策略進行指導和監(jiān)督，給予下屬企業(yè)較大的經(jīng)營自主權，重結果、輕過程。為適應高質量發(fā)展要求，企業(yè)需要既關注結果也關注過程，升級為“戰(zhàn)略+財務”管控模式，甚至“戰(zhàn)略+運營”管控模式。
泰開集團以建立財務共享中心為牽引，逐步整合多套異構的ERP系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的數(shù)字化管理平臺，即以財務共享中心為核心統(tǒng)一財務系統(tǒng)，再分批分期統(tǒng)一其他業(yè)務系統(tǒng)。
由于泰開集團管理層在管控模式升級方面達成高度共識，集團財務共享中心建設涉及的組織結構變動和崗位調整，以及財務數(shù)據(jù)標準化、財務核算流程標準化等基礎工作得以順利進行。財務數(shù)據(jù)與核算流程的標準化有效推進了業(yè)務領域的標準化。
基于新一代數(shù)字技術的財務共享中心及第一批10家試點企業(yè)的“ERP+PLM”系統(tǒng)成功上線，在強化集團管控能力、提質增效等方面取得了立竿見影的效果：
1是集團決策和考評所需的數(shù)據(jù)質量顯著提升。
數(shù)據(jù)標準一致、口徑統(tǒng)一、流程一致，數(shù)據(jù)全過程可追溯。
3是促進財務人員從核算向管理崗位轉移。
基礎財務核算人員減少20多人，轉崗到財務分析和業(yè)務服務領域。四是實現(xiàn)基礎數(shù)據(jù)的標準化，為后續(xù)的轉型深化工作奠定堅實的基礎。
更重要的是，財務共享中心的落地及成效鼓舞和堅定了管理層深化數(shù)智化轉型的信心和決心。
第二步：以業(yè)財融合、端到端的流程優(yōu)化，持續(xù)鞏固數(shù)字化轉型成果
在建設財務共享中心的同時，業(yè)務系統(tǒng)的建設主要以業(yè)財融合和端到端的流程優(yōu)化為目標，聚焦三個主題領域，持續(xù)優(yōu)化和鞏固數(shù)字化轉型成果。
通過PLM與ERP同步建設，整合產品設計與制造過程，實現(xiàn)對客戶需求的快速響應、高效生產和持續(xù)創(chuàng)新，包括：建立PLM與ERP共享的資源庫，實現(xiàn)物料、BOM、工藝等數(shù)據(jù)的高效對接；建立圍繞合同交付的協(xié)同機制，將設計活動納入整個合同交付的項目管理中，實現(xiàn)設計與采購、設計與生產、設計與交付的高效銜接；推行基于產品數(shù)字化模型的設計、仿真、制造一體化管理，縮短從設計到產品的轉換周期。
按訂單設計（ETO）模式指輸配電設備制造企業(yè)需要按客戶需求進行大規(guī)模定制時所采用的制造和交付模式，如大型電力變壓器、成套的高壓組合開關等。該模式以合同為主線，借助項目管理工具，對設計、采購、生產、交付及服務的全過程進行管理，包括用于進度控制和資源協(xié)調的多級項目計劃與任務執(zhí)行體系、圍繞成本和損益控制的項目“四算”體系（估算、預算、核算、決算）等。
按訂單制造（MTO）模式指輸配電設備制造企業(yè)按客戶需求進行選配和少量定制時所采用的制造和交付模式，如操動機構、絕緣子、配電變壓器等產品按此種模式交付（如圖1）。
相對于ETO模式，MTO采取弱項目管理模式，以客戶訂單為主線，對圍繞客戶訂單的產品配置、物料采購、生產、交付以及訂單收款、訂單成本核算的全過程管理。
工程總承包模式（EPC）指具有總包資質的輸配電設備制造企業(yè)為客戶提供的一籃子“交鑰匙工程”。利用項目管理工具，對工程的設計（E）、采購（P）、建設（C）進行全過程管理。
泰開集團通常是多種交付模式組合使用，以集團整體實力建立競爭優(yōu)勢。如承接的EPC總包工程，核心設備部分由集團成員按ETO、MTO模式交付。以上三種模式較完整地覆蓋了輸配電設備制造企業(yè)的核心業(yè)務。
推進端到端的管理是針對上述多種業(yè)務模式所涉及的過程，逐步實現(xiàn)全面線上化、高度集成化的管理，減少直至取消線下處理過程，利用新一代數(shù)字技術（如規(guī)則引擎、RPA機器人等）實現(xiàn)自動化處理。
隨著行業(yè)競爭的加劇，泰開集團需要利用數(shù)字化技術建立更加精細化、多維度、實時化的損益評估體系，滿足精細化決策的需要。在收入層面，需要精確計量法人組織、內部責任組織、項目不同階段、合同、產品等不同維度的收入；在成本和費用層面，需要按多個維度精確計量，從而實現(xiàn)精細化、多維度的損益評估。同時，集團管理層對數(shù)據(jù)的實時性也寄予更高的期望，如以天為單位的損益，甚至是實時損益。采用以事項會計為核心的核算體系，能夠提供多維度的實時數(shù)據(jù)，為精細化決策提供支持。
第三步：以數(shù)據(jù)資產化及數(shù)據(jù)應用為核心，實現(xiàn)全面數(shù)智化轉型
全面實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅動是企業(yè)數(shù)字化轉型成功的重要標志之一。對于輸配電設備制造企業(yè)，數(shù)據(jù)是一項極其重要的資產。有效地管理和利用數(shù)據(jù)，不僅可以提高其生產運營效率，也有助于發(fā)掘新的商業(yè)價值和機會。為建立全面的數(shù)據(jù)資產化管理體系，泰開集團數(shù)字化轉型第三階段的核心任務是數(shù)據(jù)資產化管理和數(shù)據(jù)的開發(fā)與應用。
首先，對源源不斷的數(shù)據(jù)進行采集、整理和統(tǒng)一管理
包括生產設備采集的實時數(shù)據(jù)，銷售、庫存、物流等業(yè)務環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，以及客戶反饋的數(shù)據(jù)等，借助數(shù)據(jù)管理平臺，對這些數(shù)據(jù)進行存儲和管理，保證其安全性和可訪問性。
其次，控制數(shù)據(jù)質量，定義對業(yè)務有價值的核心數(shù)據(jù)
從而實現(xiàn)標準化、規(guī)范化的數(shù)據(jù)質量管理。通過數(shù)據(jù)清洗、轉換和集成，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的一致性和準確性，為后續(xù)的數(shù)據(jù)分析和應用做準備。
最后，數(shù)據(jù)挖掘和分析，以實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅動業(yè)務和數(shù)據(jù)驅動管理決策
例如，利用銷售數(shù)據(jù)和市場數(shù)據(jù)分析市場趨勢，利用生產數(shù)據(jù)優(yōu)化生產流程，利用客戶反饋數(shù)據(jù)改善產品性能和服務質量。
此外，使用先進的數(shù)據(jù)分析工具（如機器學習和人工智能），可以實現(xiàn)智能報價估算、設備故障預警、自動化質量檢測、財務報告智能分析等。
泰開集團的探索與實踐經(jīng)驗可以總結為以下四點，供輸配電設備制造企業(yè)參考。
第一，企業(yè)數(shù)智化轉型要有明確的階段性目標，必須和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，尋找適當?shù)淖ナ?，順勢而為?/span>
第二，對于集團型企業(yè)，統(tǒng)一的數(shù)字化、智能化底座是轉型的重要基礎。
第三，圍繞核心業(yè)務模式推進端到端的管理，能夠幫助企業(yè)數(shù)智化轉型進入以業(yè)務提升為導向、以新技術應用為手段、持續(xù)優(yōu)化改進的良性循環(huán)。
第四，逐步建立和完善數(shù)據(jù)資產管理體系，對各個系統(tǒng)平臺的數(shù)據(jù)進行及時有效的采集、存儲、挖掘與分析，保障數(shù)據(jù)質量和安全性，為后續(xù)的智能化應用打下基礎。
