中國交通建設集團有限公司
★ 中國交建是全球領先的特大型基礎設施綜合服務商，主要從事交通基礎設施的投資建設運營、裝備制造、城市綜合開發(fā)等，是世界最大的港口設計建設公司、公路與橋梁設計建設公司、疏浚公司、集裝箱起重機制造公司、海上石油鉆井平臺設計公司。中國交建有60多家全資、控股子公司，產(chǎn)品和服務遍及150多個國家，員工近17萬人。截至目前，中國交建位居《財富》世界500強第63位。
一
建設背景
2023年國資委提出“一利五率”的經(jīng)營指標體系，將“一利五率”的目標定為“一增一穩(wěn)四提升”：“一增”指確保利潤總額增速高于全國GDP增速；“一穩(wěn)”指資產(chǎn)負債率總體保持穩(wěn)定；“四提升”指凈資產(chǎn)收益率、研發(fā)經(jīng)費投入強度、全員勞動生產(chǎn)率、營業(yè)現(xiàn)金比率4個指標進一步提升。中國交建積極響應國資委的號召，以“價值創(chuàng)造”為指導思想，開展全員績效管理，科學評價績效表現(xiàn)、合理分配績效激勵、激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)活力，全力創(chuàng)造價值，達成組織目標。
績效管理也是深入推進“三項制度改革”落地的重要抓手，促進中國交建健全市場化經(jīng)營機制，打造具有全球競爭力的“科技型、管理型、質(zhì)量型”世界一流企業(yè)。
01
以任期制契約化為抓手，推動干部“能上能下”
制定經(jīng)理層“1+7”不同崗位“1庫2書1協(xié)議”范本，貫穿全級次，集團所屬各級企業(yè)推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理人數(shù)占比達98.47%，超額完成國資委要求的目標。推進干部任期考核、年度考核、專項考核，以考核結果為依據(jù)推動干部能上能下。
02
以市場化用工機制為基礎，推動員工“能進能出”
按照“聚焦戰(zhàn)略、集約高效，分類核定、剛性管理，協(xié)同推進、定期監(jiān)控”的原則，推進各級總部開展“三定”改革，實行以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化勞動用工制度體系，全員績效考核覆蓋率達到100%。
03
以價值創(chuàng)造為導向，推動員工收入“能高能低”
實施以崗位價值為基礎、以績效考核為依據(jù)的薪酬分配制度，建立了中長期激勵“1+7”制度體系。集團總部同級員工績效薪酬高平差由9%拉大到20%以上，所屬各層級管理人員浮動工資占比達到50%以上，有效解決績效分配“大鍋飯”問題。
二
解決方案
業(yè)務架構覆蓋績效考核管理全過程，包括目標的制定、分解、承擔，實施目標與監(jiān)控目標進展，績效評價與改進，以及考核結果應用。
在系統(tǒng)層面建設業(yè)務閉環(huán)流暢、全局數(shù)據(jù)貫通、系統(tǒng)高度集成的高質(zhì)量、高效率、智能化、一站式、一體化績效管理數(shù)字化平臺，賦能員工成長與企業(yè)發(fā)展。
01
集中統(tǒng)一
集中統(tǒng)一的績效管理系統(tǒng)績效數(shù)據(jù)集中共享，保證集團總部掌握全集團最新、最全面的數(shù)據(jù)，為今后開展全面績效統(tǒng)計分析奠定數(shù)據(jù)基礎。
02
靈活擴展
支持集團、下屬單位采用不同的績效方式，KPI、PBC、MBO、360度等；支持考核對象、周期、考核關系、權重、流程、評分規(guī)則靈活配置。
03
安全高效
能夠支持系統(tǒng)長期穩(wěn)定運行；滿足等保三級要求；支撐18萬人的大并發(fā)高性能。
01
高度集成
與人力資源系統(tǒng)、4A系統(tǒng)、PC門戶、交建通等模塊的集成。
三
價值總結
中國交建績效管理數(shù)字化轉型的三大價值：
流程優(yōu)化效率提升
組織績效和員工績效全流程在線上進行落地，從手工涂卡轉變到手機掃碼打分的方式，大大提升效率，從決策層、各級部門管理者到員工，全員在線參與，大幅提升應用體驗；
數(shù)據(jù)共享，高效集成
績效數(shù)據(jù)全集團集中共享，平臺集中，所有系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享貫通，績效數(shù)據(jù)與其他業(yè)務系統(tǒng)打通協(xié)同，及時同步集成；
落地思想，促進績效管理提升
通過數(shù)字化手段讓關注目標過程管理更加可執(zhí)行，以績效管理為抓手，為深入推進三項制度改革，為實現(xiàn)管理人員能上能下，員工能進能出，收入能增能減，提供支撐。